변화 최전선에 선 박휘준·최유진·권혁빈
직급 벽 없애고 소통 확대해 효율성 '업'
복지제도 강화·브랜드경험 확장 등 집중
직급 벽 없애고 소통 확대해 효율성 '업'
복지제도 강화·브랜드경험 확장 등 집중
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올해로 창립 51주년을 맞은 유한클로락스가 김광호 대표의 이 한마디를 시작으로 조직 운영 방식에 변화를 주고 있다. 반세기가 넘는 업력을 가진 장수 기업이지만, 내부 운영 방식은 스타트업 못지않게 유연해지고 있다는 평가다. 소통과 실행을 최우선 가치로 내세우며 기존의 신뢰 위에 젊은 혁신을 더해 '다음 50년'을 준비하는 모습이다.
지난달 30일 서울 마포구 유한클로락스 서울사무실에서 변화의 최전선에 있는 실무진 3인을 만났다. 박휘준 인사관리(HR) 대리, 최유진 연구개발(R&D) 사원, 권혁빈 마케팅 대리는 최근 조직 분위기에 대해 "소통과 실행의 속도가 달라졌다"고 입을 모았다.
유한클로락스는 지난해부터 매달 타운홀 미팅을 열고 그 안에서 실시간 익명 질문 시스템 '슬라이도(Slido)'를 활용하고 있다. 화면에 즉시 공유되는 날것의 질문들은 경영진과 직원 간의 벽을 허무는 촉매제가 됐다며 타운홀 미팅을 통해 조직에 젊은 에너지를 불어넣고 있다고 회사 측은 설명했다.
박 대리는 "한국 조직 특성상 직급과 연차에서 오는 보이지 않는 장벽이 있다"며 "익명 질문 시스템은 구성원이 눈치 보지 않고 의견을 낼 수 있도록 설계된 구조적 장치"라고 설명했다. 현장의 목소리는 곧 실행으로 이어졌다. 신제품 사전 체험 확대, 타운홀 운영 방식 개선 등은 모두 직원들의 제안에서 시작됐다. 권 대리는 "직급을 떠나 본질에 집중해 논의하는 분위기가 자리 잡았다"며 "'이걸 해보면 어떨까'라는 제안이 실제 제품과 마케팅에 반영되는 과정을 보며 일의 효능감을 느낀다"고 말했다.
조직 변화의 또 다른 축은 인재 육성이다. 유한클로락스는 '직무' '어학' '집체교육' 등 다양한 교육 프로그램을 전 직원 대상으로 운영하며 외부 강연이나 대외기관 교육 참여도 지원한다. R&D 조직의 경우 고가 분석 장비 교육까지 회사가 전액 부담한다. 실제로 한 생산직 직원이 1년간 온라인 교육 170시간을 이수한 사례도 있다.
박 대리는 "교육비를 비용이 아니라 미래 경쟁력에 대한 투자로 보고 있다"며 "구성원의 역량 축적이 결국 제품의 품질과 브랜드 신뢰로 이어진다는 믿음이 있다"고 강조했다.
복지 제도 또한 강화했다. 주 2회 재택근무, 법정 기준을 웃도는 최대 35일의 연차, 그리고 출산 시 1000만원의 축하금, 전 자녀 장학금 지급 등은 구성원들이 일과 삶의 균형을 찾도록 돕는다. 최근 본사와 R&D센터를 리모델링한 것도 직원 몰입도를 높이기 위한 투자의 일환이다.
이러한 유연한 문화는 실무 성과로도 이어지고 있다. R&D 부서의 경우 신입 사원도 원료 선정부터 성능 시험, 패키지 문구 검토까지 전 과정에 참여하는 '통합 구조'를 갖췄다.
최 사원은 "연구 결과가 제품 개선으로 직결되는 구조라 책임감이 크다"며 "역사가 오래된 브랜드일수록 작은 변화에도 철저한 과학적 검증이 필요한데, 수평적인 문화 덕분에 자유롭게 의견을 나누며 완성도를 높이고 있다"고 말했다.
마케팅 전략도 한층 과감해졌다. 유한클로락스는 최근 브랜드 사이트를 리뉴얼하고 사회관계망서비스(SNS) 채널을 강화하며 고객과의 거리를 좁히고 있다. 브랜드 사이트 하루 방문자 수는 약 5만명 수준에 달하며 올해 인스타그램 팔로워 10만명 달성을 목표로 할 만큼 디지털 소통에 적극적이다. 제품 패키지 또한 주방 인테리어와 어우러지는 디자인으로 전면 개편을 준비 중이다. 기존의 신뢰 이미지를 유지하면서도 브랜드 경험을 확장하겠다는 구상이다.
권 대리는 "유한클로락스라는 이름에는 50년 넘게 쌓아온 품질과 정직함에 대한 신뢰가 담겨 있다"며 "소비자가 안심하고 사용할 수 있는 제품을 만든다는 사명감을 바탕으로 변화를 이어가고 있다"고 말했다.
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